좋은 의사결정을 하기 위해서는?

리더의 역량은 어떤 요소들로 판단할 수 있을까요? (비슷한 질문: 리더로 일하면서 가장 신경써야 하는 업무는 무엇일까요?)

​개인적으로 생각하는 리더의 최우선순위 업무는 채용과 팀 빌딩, 그 다음은 의사결정이라고 생각합니다. 사실 채용도 의사결정의 일종이므로, 결국 중요한 건 의사결정이라고 할 수 있습니다. 특히 상위 리더의 의사결정일수록 회사의 리소스와 자원 배분에 큰 영향을 미치고, 결과적으로 서비스의 방향성이나 구성원들의 업무 우선순위 전반에 미치는 영향이 지수적으로 커집니다.

극단적인 예시이긴 하지만,

• 1년 내내 열심히 성실하게 일하는데, 몇 가지 의사결정을 잘못해서 서비스에 나쁜 영향을 미친 리더
• 1년 내내 계속 노는 것 같은데, 몇 가지 좋은 의사결정을 해서 서비스를 성장시킨 리더

이 중 더 좋은 리더를 고르라고 하면, 저는 두번째 리더를 선택할 것 같네요.

그렇다면, 의사결정을 잘 한다는 것은 무엇일까요? 의사결정의 퀄리티를 어떻게 판단해야 할까요?

• 미루지 말고 적시에 의사결정을 하는 것?
• 논리적으로 빈틈없는 의사결정?
• 함께 일하는 멤버들을 잘 설득할 수 있는 의사결정?
• ...?

​개인적으로는 의사결정을 잘 한다는 것은, 의사결정의 타율이 높은 것 (=결과적으로 옳은 의사결정으로 나중에 판명되는 비율이 높은 것) 이라고 생각합니다. 즉, 의사결정의 과정이 아니라 의사결정의 결과에 따라 의사결정을 잘 하는 사람인지를 판단할 수 있다는 것이죠.

사안에 따라 다르지만, 많은 의사결정들은 그 결과가 드러나기까지 생각보다 오랜 시간이 걸립니다. 그러다보니 많은 경우, 우리는 의사결정의 과정을 중요하게 여기곤 합니다. 특히 회고나 평가/피드백을 할 때도 의사결정의 과정에 대한 이야기는 자주 등장하는 레퍼토리 중 하나입니다.​

• (의사결정 과정에서) 의사결정을 미루지 않고 적시에 했다.
• (의사결정 과정에서) 다양한 이해관계자들의 의견을 수렴했다.
• (의사결정 과정에서) 서로 생각이 다른 사람들의 의견을 잘 조율했다.

​이처럼 의사결정의 '과정'이 중요시되는 것에 비해, 의사결정의 '결과'는 놀랍도록(?) 무시되는 경우가 많습니다. 의사결정의 결과가 나오기까지의 시간 지평이 긴 것도 그 이유중의 하나이고, 이미 결론이 났는데 누군가를 탓하기보다는 어떻게든 수습하고 다음 스텝을 정하는 게 중요하다... 는 이유로 이전 의사결정을 굳이 되돌아보지 않습니다. 혹은, 의사결정을 내린 '윗분'에 대해 평가하는 것 자체가 금기처럼 여겨지는 조직도 있습니다.​

하지만 의사결정 과정에 대한 회고를 한다고 해서, 다음 의사결정의 타율이 높아지는 건 아닙니다. 의사결정 과정을 돌아보는 것과, 좋은 의사결정을 하는 것(=의사결정의 타율을 높이는 것) 사이에는 의외로 큰 상관이 없습니다. 의사결정을 타율을 높이기 위해서는 의사결정 > 실행 > 결과 라는 3단계 모두를 연결시켜서 회고를 하는 경험을 차곡차곡 쌓아야 합니다.

• (일반적인 회고) A 프로젝트를 하면서 B라는 문제가 있었는데, 다음에는 다른 방식으로 해보면 좋을 것 같다.
  • 실행 > 결과 는 있지만, 이 과정에서 발생한 의사결정에 대해 회고하지 않음
• (의사결정을 포함한 회고) A 프로젝트를 하면서 내렸던 의사결정 중에 C라는 결정에 따라 B라는 문제가 발생한 것으로 보인다. C가 아닌 D라는 의사결정이 더 좋았을 것 같은데, 그 당시에는 이 부분을 생각하지 못한 이유가 무엇이었을까? 이 부분에 대한 회고 의견을 나눠보면 좋겠다.
  • 의사결정 > 실행 > 결과 모두를 고려해서 회고함

의사결정의 결과에 대해 회고할 때 주의해야 하는 점은, 이 과정에서 의사결정자 개인에 대한 비난으로 논의가 흐르지 않아야 한다는 점입니다. 이 때 중요한 것은, 그런 의사결정이 나오도록 한 시스템적인 문제가 있었는지? (정보를 충분히 수집하지 못했다거나, 기존의 유사한 사례를 참고하지 못했다거나...) 되돌릴 수 있는 타이밍이 있었는지? 그 의사결정에 대한 반대 의견이 있었는지? 와 같은 질문들입니다. 물론 의사결정은 다수결이 아니므로, 다수의 반대가 있더라도 리더의 의사결정은 이와 다를 수 있습니다. (이 경우 리더는 더 큰 부담을 가지고 의사결정을 해야 하겠죠.)​

다음으로는, "결과는 좋지 않았지만 그래도 OOO를 배웠으니까..." 라고 적당히 타협하며 넘어가지 않도록 해야 합니다. 리더는 무언가를 배우는 사람이 아니라, 결과에 책임을 지는 사람이기 때문입니다. 리더가 항상 좋은 의사결정을 할 수는 없겠지만, 리더는 의사결정의 결과에 대해서 무거운 책임감을 느껴야 합니다.

좋은 의사결정을 하기 위해서, 개인적으로 지키려고 하는 프로토콜은 아래와 같습니다.

1. 의사결정 하기 전까지, (반대 의견을 포함해서) 최대한 다양한 정보를 수집합니다.

• 의사결정 이슈와 관련한 업무 히스토리와 전후 맥락을 잘 파악해야 합니다. 이를 위해서는 평소에 업무 관련한 문서화를 잘 하고, 팀이나 회사 차원의 업무 지식들을 잘 관리하는 것이 매우 중요합니다.
• 업무 담당자를 비롯한 팀 구성원들의 솔직한 의견은 꼭 참고하는 편입니다. (이 과정에서 팀원들의 반대 의견을 환영하고, 독려합니다) 팀 내에서 다양한 의견이 자유롭게 오갈 수 있는 문화를 조성하는 것 자체도 리더의 책임이라고 할 수 있습니다.
• 리더의 의견에 반대하는 것에 부담을 가지지 않도록 하는 팀 내 커뮤니케이션 프로토콜이 있습니다. (저 혼자만의 생각이 아니고, 팀원 전체가 이 프로토콜로 일할 수 있도록 팀 구성 첫날-새로운 멤버는 입사 첫날- 이 부분을 꼭 이야기합니다)
  • 리더의 의견과 다를 때 명확하게 반대 의견을 전달할 수 있다.
  • 반대 의견을 이야기하는 것에 대해서, 그 어떤 불이익도 없다.
  • 리더가 반대 의견을 받아들이지 않으면, 재차 반대하는 것도 가능하다. (마찬가지로 불이익 없음)
  • 2번의 반대의견에도 불구하고 리더가 다른 쪽으로 의사결정을 했다면, 결정한 대로 간다.
  • 이 때 정해진 대로 가지 않는 것에 대해서는 불이익이 있을 수 있다. (Disagree & Commit 해야 함)
  • 반대의견을 수용했건, 수용하지 않았건... 의사결정의 책임은 리더가 진다.

2. 스스로의 최종 판단으로 의사결정합니다.

• 의사결정에 대한 책임을 미루지 않습니다.
• 리더는 구성원들의 의견과 반대되는 의사결정을 할 수 있습니다. 하지만 (많은) 반대 의견을 무릅쓰고 하는 의사결정은 부담이 커야 합니다.

3. 잘못된 의사결정은 솔직하게 인정하고, 가능하다면 되돌립니다.

• 의사결정이 잘못되었음을 인지하는 순간, 되돌림 여부에 대한 판단을 해야 합니다.
• 의사결정에서 무리하게 '일관성'을 지키려고 하지 않습니다.
• '도장 찍는' 의사결정을 제외하고는 대부분 되돌릴 수 있습니다. (도장 찍는 의사결정 = 채용, 계약, 투자 등...)

4. 의사결정을 위한 에너지 레벨을 잘 관리합니다.

• 주의력은 고갈되는 자원이라는 점을 이해합니다.
• 리소스의 100%를 모두 실무에 쓰지 않습니다. 고민, 심사숙고, 창의성, 의사결정을 위한 물리적/심적 여유를 꼭 남겨둡니다.

5. 의사결정의 '결과'에 대해 주기적으로 회고를 합니다.

• 과정 말고 '결과'에 초점을 맞춘 회고를 합니다.
• 이를 위해서는 긴 시간지평을 가지고 스스로의 의사결정을 돌아볼 수 있어야 합니다.

6. 개인의 의사결정 뿐 아니라, 조직 전체의 의사결정 퀄리티를 높이기 위한 노력도 병행해야 합니다.

• 의사결정의 누적 타율이 계속 낮아진다면, 리더로서 적합한 사람은 아닐 수 있습니다.
• 장기적으로 의사결정의 누적 타율이 낮은 것에 대한 회사 차원의 페널티가 없다면, 그 조직에서는 좋은 의사결정이 이루어지기 어렵습니다.
• 소속 팀 구성원 개개인이 좋은 의사결정을 할 수 있도록 지원하고, 가이드해야 합니다.

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+

좋은 의사결정을 하기 위해서, 여러분은 어떤 생각을 가지고 계신가요? :)